Аналитика

R&D в Фарме: на пути к положительной отдаче


Фармацевтическая отрасль тонет в снижающейся продуктивности R&D. Оценки говорят о том, что внутренняя доходность (IRR) по R&D «малых» молекул сейчас составляет ~7.5% (рис. 1), что ниже отраслевой стоимости капитала.
 
Эта тенденция была приведена для рассмотрения снижающихся отдач от инвестиций в R&D, исключительно, как «научная проблема», инициируя активные дискуссии по поводу «новых парадигм», которые могли бы радикально изменить R&D в фарме. Несмотря на то, что научные инновации, безусловно, являются частью решения вопроса, в этой статье мы представляем анализ, показывающий, что бóльшее внимание менеджмента к хорошо известным рычагам создания ценностей – затраты, скорость и принятие решений – могло бы повысить IRR среднестатистической «малой» молекулы до 13% либо выше.
 
 
Рис. 1. Увеличиваем отдачу от низкомолекулярных R&D. Совмещенный эффект большего фокусирования на затратах, скорости и принятии решений, может увеличить внутреннюю доходность (IRR) на среднестатистическую молекулу почти на 75%, с 7.5% до ~13%. POS – вероятность успеха.
 
Оценка задачи
 
Мы смоделировали предполагаемую среднюю отдачу от инвестиций в R&D для типичных низкомолекулярного и биологического соединений (рис.2а). Модель показывает, что сегодняшняя отдача от среднестатистической «малой» молекулы оказывается ниже стоимости капитала (чистая приведенная стоимость ≈ –$65 миллионов; IRR ≈ 7.5%), в то время, как в 1997-2001 гг. такая отдача достигала 12%.

Ключевые факторы, влияющие на тенденцию к понижению, широко известны. Например, опрос отрасли и анализ базы данных Pharmaprojects показывают, что за последнее десятилетие общая вероятность успеха для «малых» молекул снизилась на 5%, а время, требуемое для R&D, увеличилось на 12-18 месяцев. Более того, затраты на R&D увеличивались примерно на 8% ежегодно за последние несколько лет, а цены испытывают постоянное давление во всем мире. Можно спорить по поводу того, что компании могут переместить большинство своих инвестиций в R&D на биопродукты, поскольку, средний биопродукт сегодня дает бóльшую отдачу (чистая приведенная стоимость ≈ $1.26 миллиардов; IRR ≈ 13%) из-за лучших среднестатистических продаж и медленного их падения после потери эксклюзивности (рис.2а). Но, повышенное инвестирование только в биопродукты не является решением, учитывая ограниченное количество таких молекул и ожидаемое понижение их отдачи из-за увеличения конкуренции со стороны биоподобий.
 
 

Рис. 2. Суть модели. a) Средний биопродукт исторически создавал бóльшую чистую приведенную стоимость (NPV), чем средняя «малая» молекула; b) Большинство низкомолекулярных лекарств не возвращают свою средневзвешенную стоимость капитала (WACC). Данные по запущенным лекарствам в 2000-2006 гг. были использованы для сегментирования продуктов в четверти, основываясь на их внутренней доходности (IRR). Две верхние четверти запущенных лекарств отражают наибольшую созданную ценность. Ширина столбиков отражает процентное количество лекарств, которые попадают в каждую четверть, с соответствующим значением, указанным в скобках. Затраты R&D капитализировались при 9.5%.

Рычаги изменений

Затраты. Несмотря на то, что многие компании продвинулись в снижении затрат, их попытки все больше фокусируются на очевидных организационных и снабженческих проблемах. По нашему опыту, успешные фирмы, в целом, применяли более широкую стратегию.
 
Один из таких подходов заключается в изменении того, что они вообще делают, а не просто эффективности исполнения. Например, компании, постоянно «перегружающие» клинические испытания, могли бы снизить количество пациентов в каждом из них. Наш опыт подсказывает, что стоимость R&D может быть снижена на 5-10% с помощью более агрессивного избирательного аутсорсинга неключевой деятельности и перемещением ее в регионы с пониженной затратностью.
 
 Другой подход должен снизить затраты, связанные с провалами лекарств. В целом, компании создают программы R&D с расчетом на успех, даже, несмотря на то, что большинство таких программ терпит неудачу. Например, затратные 2-хлетние исследования канцерогенности часто начинаются до того, как соединение достигает «доказательства концепции» в конце Фазы IIа, и эти расходы пропадают зря, если соединение проваливается (что является наиболее вероятным сценарием развития событий). Подразделение Chorus group компании Lilly представляет собой попытку снизить стоимость неудач, концентрируясь на действиях, реально снижающих риск неудачи соединения на его пути к подтверждению концепции. Снижения расходов можно достигнуть и разделением риска с партнером, таким, как другая фармацевтическая компания, контрактная исследовательская организация или инвесторы. Как показывает опыт наших клиентов, эти стратегии сокращения расходов могут вместе снизить общую стоимость R&D на 15% или больше, повышая чистую приведенную стоимость проекта среднестатистической «малой» молекулы на ~$250 миллионов, а внутреннюю доходность R&D – на ~2% (рис. 1).
 
Скорость. Для успешно маркетированных лекарств, наше моделирование показывает, что каждая 6-месячная задержка запуска может означать потерю $100 миллионов чистой приведенной стоимости или снижение на 0.5% внутренней доходности. Цифры, безусловно, будут еще больше для лучших препаратов. На наш взгляд, существует возможность справляться с неэффективными операциями, такими, как плохое планирование или клинические разработки, медленный набор пациентов, а также не полностью оптимизированный менеджмент мощностей и исследователей. Мы смоделировали эффект ускорения программы разработки на 18 месяцев. Сделанное допущение повысило чистую приведенную стоимость среднего соединения на ~$190 миллионов, повышая внутреннюю доходность на 1.5% (рис. 1). Некоторые компании справились значительно лучше: например, Merck ускорила запуск лекарства от диабета sitagliptin (Januvia) на ~3–4 года, правильно применяя технологию параллельной разработки. Конечно, выгода от скорости не может быть результатом экономии: ключ к получению выгоды от ускорения программы заключается, собственно, в правильном выборе такой программы.
 
Принятие решений. Лидеры R&D придерживаются решений о закрытии программы, ускорении, поиске ресурсов и приоритизации. Решения о закрытии проекта особенно сложны и могут стоить компании сотни миллионов долларов в случае запоздалого их принятия. Нынешний высокий коэффициент выбывания в Фазе III испытаний говорит о том, что компании пропустили или проигнорировали ключевые сигналы, и, в некоторых случаях, приняли неправильные решения по вопросам, находившимся под их контролем. Действительно, наши аналитики показали, что из 106 известных провалов в фазе III в 1990-2007 гг., 45% было связано с недостаточной эффективностью против плацебо, а 24% - с небольшими отличиями от стандартного лечения.

Достаточно просто подробно исследовать принятие решений с помощью ретроспективного обзора, но лидеры R&D могут повысить отдачу, идентифицируя и
убирая «плохих игроков» из портфолио в ранней стадии разработки. Согласно нашему опыту, многие организации до сих пор осуществляют дальнейшую разработку соединений по необъективным причинам: по инерции, из-за мотиваций, «зацикленных на цифрах» либо из-за задержки жесткой дифференциации продукции.
 
Многие компании начали реструктуризацию для борьбы с этими проблемами. Подразделение Chorus компании Lilly, подразделения Discovery Performance компании GlaxoSmithKline, а также более мелкие и концентрированные терапевтические сферы деятельности Pfizer являются лишь несколькими примерами этого. Если эти попытки позволят лидерам R&D принимать лучшие решения и переместить отсев соединений на ранние стадии, эффект будет значительным. Например, повышение выживаемости Фазы III на 10%, сравнительно с уровнями 1997-2001 гг., может быть достигнуто осуществлением этого отсева ранее, еще в Фазе II, что повысило бы внутреннюю доходность на 1% (рис. 1). Другой ключевой аспект принятия решений в R&D – это выбор соединений, в которые вкладываются средства. Например, мы использовали данные по успешно выпущенным на рынок лекарствам в 2000-2006 гг. для разделения продуктов по четвертям, согласно их отдачам. Две верхние четверти выпущенных молекул отображают наибольшее создание стоимости (рис. 2b). Молекула из верхней четверти обладает внутренней доходностью в 28%, по сравнению с 7.5% на среднестатистическую «малую» молекулу, а биопродукт из верхней четверти обладает внутренней доходностью в 33%, по сравнению с 13% на средний биопродукт. Молекулы из второй четверти имеют внутреннюю доходность в 12% для «малой» молекулы и 15% для биопродукта.
 
Возможно, никто не в состоянии постоянно определять, какие именно лекарства попадут в верхнюю четверть. Действительно, наш анализ показывает, что в любом данном низкомолекулярном портфолио, только ~2% лекарств попадут в верхнюю четверть, в то время, как ~54% попадут в четвертую четверть по продажам (рис. 2b). Однако, если компания может переместить хотя бы 4% соединений из четвертой четверти в верхнюю, средняя внутренняя доходность повыситься на 1% (рис. 1).
 
Последствия для лидеров R&D
 
Постоянное, агрессивное и одновременное концентрирование на трех рычагах, описанных выше, может повысить внутреннюю доходность средней «малой» молекулы от 7.5% до ~13% (рис. 1). Для типичного портфолио лидирующей фармацевтической компании, при условии его состава из 75% «малых» молекул и 25% биопродуктов на различных стадиях разработки, это означает сдвиг в отдаче от портфолио с 9-10%, до 14-15%. Опыт подсказывает, что эти цели достижимы: в 1997-2001 гг., отдача от портфолио, описанная выше, составляла 14-15%, что обеспечивалось большей вероятностью успеха и укороченными периодами разработки. Несмотря на то, что сегодняшние условия более жесткие, чем в 1997-2001 гг., мы остаемся приверженцами мнения, что указанные три рычага применяются не полностью, а умеренные изменения, описанные в данной статье, могут серьезно изменить отдачу. Внутренняя доходность в 14-15%, возможно, не выглядит, как выигрыш джек-пота, но при большом портфолио, она может иметь большое значение.
 
McKinsey&Company, New York, USA
 
Перевод: Администрация сайта Фарма2020

 

 

 

 

Архив материалов
2019 | 2018 | 2017 | 2016 | 2015 | 2014 | 2013 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 | 2005 | 2004

Новые материалы

Станьте экспертом компании Abercade
Разработка сайта - Astronim*
Разработка сайта
Astronim*